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亞馬遜沒有從根本上去解決發現問題，而是在上面鋪設了一個解決方案：廣告。

編者按：本文作者曾以一個人所能做到的各種方式在亞馬遜進行銷售和購買商品；他曾經在亞馬遜建立了一個汽車零部件品牌，向亞馬遜銷售了數千個SKU，現在是一家名為Stedi創業公司的創始人和首席執行官，該公司在亞馬遜網絡服務上運行，作者對亞馬遜長期關注痴迷，於是寫了這篇長文來總結他的心得。他把亞馬遜喝沃爾瑪進行了對比，從兩者的異同中理解亞馬遜的獨特之處。以及為什麼亞馬遜可能成為一家不可阻擋的公司。作者Zack Kanter，原文標題What is Amazon?

平台、平台、平台

貝索斯並沒有把亞馬遜精心組裝成今天這樣的高增長業務集合體；他 “僅僅”設計了亞馬遜的算法。他的第一個天才之舉是使其不受約束；他的第二個大手筆是設計了一個解決官僚主義復雜性的方案，否則會導致它內爆。亞馬遜的無序擴張不再是官僚主義的負擔，而是成為與客戶接觸的巨大區域，亞馬遜可以從中衍生出幾十個收入來源。

有瞭解決無限貨架空間所產生的問題和官僚問題的既定模式，亞馬遜開始系統地消除增長的瓶頸。它發現，市場上的賣家並不特別擅長直接向亞馬遜的客戶發貨，這給客戶帶來了糟糕的體驗，也給賣家本身帶來了令人沮喪的體驗。以新賣家簽約的速度，亞馬遜不可能將所有這些賣家轉為其供應商計劃，它也沒有足夠的資本在其資產負債表上攜帶所有的庫存；相反，亞馬遜履行（FBA）允許賣家將其庫存運送到亞馬遜的履行中心，從而使亞馬遜完全控制客戶體驗。它帶來了巨大的額外好處，即磨練了亞馬遜自己迅速擴大的履行網絡，這些網絡肯定有臃腫和鬆散的風險；就像AWS一樣，亞馬遜成為其自己履行中心的眾多 “客戶”之一。

平台成為亞馬遜對其遇到的每一個增長障礙的答案。平台成為算法的一部分。賣家受限於資金的獲取？推出亞馬遜借貸。客戶只有在電腦或手機前才能買到東西？建立Echo。UPS和聯邦快遞只能在24小時內交貨？推出更快的Amazon Flex和Amazon Logistics。

亞馬遜組裝了一台巨大的機器，一遍又一遍地部署其算法，其勢頭不可阻擋。它道路上的每一個障礙都被一個平台解決了，直到這些平台中的一個將亞馬遜帶入了一個災難性的錯誤。

廣告

無限的貨架空間帶來了一個問題：顧客如何發現新產品？如果把亞馬遜的網站想像成一個實體零售店，換句話說，亞馬遜如何決定哪些產品放在貨架頂上，哪些放在過道一半的底層貨架上？對於像水瓶這樣的特定類別，亞馬遜可能有成千上萬頁的搜索結果。

亞馬遜將永遠無法有效地策劃如此龐大的產品類別。它並不特別擅長推銷，而且，即使它擅長，它也不可能建立一支足夠大的推銷員隊伍來策劃如此大規模的銷售。相反，亞馬遜依靠的是一種排名算法，該算法在很大程度上權衡產品評論和銷售速度。一個產品的評論越多，銷售量越大，它的排名就越靠前。當然，這創造了一個正反饋循環：一個產品暴露在客戶面前越多，它就賣得越多；它賣得越多，它得到的評論就越多，它的排名就越高，重新開始循環。是的，這是對亞馬遜異常復雜的排名算法的嚴重過度簡化。

這給亞馬遜的客戶和賣家帶來了很大的問題，前者希望得到最新、最棒的產品，後者希望開發和銷售令人興奮的新商品。如果不能滿足這些要求，將使亞馬遜的電子商務主導地位受到威脅。

亞馬遜以典型的方式回答了這個問題：用一個平台。亞馬遜廣告允許賣家推出 “贊助產品”（Sponsored Products）（出現在搜索結果頂部的付費廣告）。贊助產品同時解決了三個問題：為客戶發現新產品，為賣家介紹新產品，以及作為額外的獎勵，為亞馬遜提供純毛利收入，每年達80億美元。

贊助產品的問題是，贊助列表實際上對客戶沒有好處，它們對賣家有好處；更具體地說，它們對擅長廣告的賣家有好處，而對其他人則沒有好處。付費數字廣告是一種非常具體的技能；擁有最好產品的品牌恰好也僱用了最好的數字營銷人員或機構，這種幾率非常低。此外，在搜索結果中購買頂級位置對具有最高毛利的產品有利（出價最高），而不是最能滿足客戶的產品。

由於普通客戶無法區分 “有機”搜索結果和贊助產品，這一問題變得更加復雜。現在，亞馬遜搜索的前四個結果被贊助產品佔據，這意味著亞馬遜的普通客戶極有可能購買贊助產品。而且，由於贊助列表偏向於由精明的數字營銷人員推動的高利潤產品，亞馬遜的客戶極不可能購買到市場能夠提供的最佳產品。

可以肯定的是，非常差的產品會被評得很差，並很快被淘汰，但總的來說，贊助列表將所售產品的平均質量拖向平庸，並進一步遠離好產品。這很糟糕。

另一種方式來框定這個問題：作為一個亞馬遜客戶，贊助列表給你帶來什麼好處？我能想到的唯一答案是 “發現新產品”，但有更好的方法來解決這個問題；解決方案的一部分是產品評論的生命週期。

對於高銷量的類別，產品評論不應該永久存在。在一段時間後，產品評論應該被刪除，銷售越快的項目，時間越短。這樣做有兩個目的：1. 確保產品評論適用於產品的最新狀態（解決製造質量隨時間推移而增加或減少的問題）；2. 為新加入者提供公平的競爭環境。對於一個快速發展的項目，評論的期限可以被設定為例如一個滾動的6個月期間；而不是與5年的累積評論競爭，一個新進入者將只需要與過去6個月內的最新評論競爭。

亞馬遜沒有從根本上去解決發現問題，而是在上面鋪設了一個解決方案：廣告。這通常是一個可逆轉的決定，但它所產生的大量廣告收入可能會證明，對於像亞馬遜這樣的資本雄厚的公司來說，不可能會上癮。一種思考方式是，亞馬遜廣告所產生的80億美元的資金大約是亞馬遜整個研發預算三分之一。

這在亞馬遜的宏偉圖景中似乎是一個小腳注，但對於亞馬遜的零售業務來說，這絕對是一個毀滅性的錯誤舉措。這不 “只是”搜索結果；搜索結果是亞馬遜零售引擎的整個驅動力。請記住，在貨架空間無限大的世界裡，排名算法實際上是整個商品銷售戰略。有機的、以客戶為中心的產品排名（使亞馬遜的零售收入達到2500億美元的戰略）已經被永久地扭曲了。而每個人都在為此稱贊亞馬遜。

平台問題

更廣泛地說，亞馬遜的失誤表明，當一個無約束的搜索，遇到如此巨大的問題空間時，最終會發生一些奇怪的事情。在建立市場並取消自己作為供應商進入的限制時，亞馬遜已經向賣家的 “游戲 ”開放了自己。另一種說法是：一旦一個系統的規則被理解，它就會根據已經創建的規則進行博弈。

亞馬遜擁有無限的貨架，不斷地擴大和填充，不受限制，亞馬遜不可能控制它所創造的不斷增長的宇宙。另一種思考方式是，雖然亞馬遜的SKU目錄在不斷增長，但熱門類別的最佳位置卻沒有不斷增長；無論亞馬遜的目錄中增加了多少個水瓶，第一頁搜索結果的數量都是固定的。但是，不斷增長的競爭大軍給整個系統帶來了巨大的壓力；公司總是想方設法把目前的國王從山上打下來。壞人戰術不可避免地浮出水面，亞馬遜正處於一場不斷的戰爭中，以保持自己的平台與以客戶為中心的使命相一致。這是一場亞馬遜永遠無法 “贏得 ”的戰爭；它所能希望的是努力跟上不斷變化的不良行為者的策略，鑑於賣家的總數在不斷增加，這似乎是一個很高的要求（可以稱之為 “IRS問題”）。

那麼，SKU擴散的隱藏成本，就是SKU種類的整體質量開始受到影響。當涉及到像手機殼這樣的類別時，這並不是一個特別有意義的問題，因為購買到次優商品的成本是很小的，但當客戶在購買時，即使是輕微的差異，它也會導致巨大的挫折感。如果顧客為他們的跑車、摩托車、步槍、船或其他與激情或消遣有關的物品購買了劣質的配件，那麼對劣質手機殼感到有些惱火的顧客會更加惱火，更不用說像食品或健康用品這樣更敏感的類別。

憑借其市場平台，亞馬遜為賣家創造了一個狂野的西部，伴隨著巨大的利益，以及隨之而來的陷阱。它繼續以驚人的速度積累市場賣家。亞馬遜的下一個十年（在零售業）將致力於利用這一機會，同時減輕所有非同尋常的挑戰，這些挑戰來自於試圖在一個非人類規模的市場中維持秩序。

我們很容易看到亞馬遜爆炸性的市場數字，並看到不可踰越的成功，但我們才開始看到它通過建立一個擁有無限貨架空間的世界，並向任何想要開店的人敞開大門而付出的代價。亞馬遜面臨的艱巨挑戰是，鑑於其創造的市場動態，保持其作為 “地球上最以客戶為中心的公司”的桂冠。

換句話說，亞馬遜還沒有想出如何將其內部激勵結構（這種激勵結構在保持公司對客戶的關注方面非常成功）擴展到其外部平台參與者：賣家。

反壟斷問題

說白了，地平線上沒有競爭對手，而且，如果沒有出現一個特別強大的競爭對手，亞馬遜的失誤不太可能造成任何影響其生存的問題。關鍵是，兩年前，甚至很難想到亞馬遜可能被抓住的理論方法；今天，有一個缺口，一個真正的缺口，有意義的缺口。（目前，沃爾瑪是唯一一家擁有資源來利用它的公司，但作為一家公司，它還沒有找到一種方法來積累互聯網規模的不公平優勢）。

我這樣說並不是反對亞馬遜，我是一個一直並毫不掩飾地瘋狂看好亞馬遜的人，但是，十多年來第一次，至少在我的估計中，亞馬遜的預期價值已經下降了。

我心中的問題是，亞馬遜是否已經發展得如此之大，以至於隱藏在產80億美元雞蛋的金鵝和每年數以萬計的新市場賣家之下，可能忽視其零售業務的失誤（失去對客戶的關注）。這裡最有趣的未知因素是整個行業的反壟斷行動的威脅。

我們已經看到了亞馬遜在看到監管威脅迫在眉睫時採取的策略；在各州可以強迫它這樣做之前，它自願開始在許多州收取銷售稅，並在引起民粹主義運動的全面憤怒之前，採用了15美元的最低工資。亞馬遜的多個總部分佈在多個城市，其所有關鍵產品和服務都有外部接入，與監管機構強行拆解相比，亞馬遜似乎更有可能沿著自己喜歡的路線自我拆解。

回顧一下貝索斯2002年的法令：1. 所有的團隊今後都將通過接口提供他們的數據和功能，2. 團隊之間必須通過這些接口進行溝通，3. 所有的接口，無一例外，都必須從頭設計，以提供給外界的開發者，4. 不這樣做的人將被解僱。

如果每個有意義的亞馬遜產品或服務都通過一個接口提供給外部開發者，那麼亞馬遜是一個單一的公司還是許多公司又有什麼關系呢？採取反壟斷行動將其拆散，對其本身沒有任何影響；這無疑是設計好的。

換個角度說。擁有半打亞馬遜股票和擁有一支股票我同樣高興，也許前者讓我更高興，因為每家產生的子公司的領域更小，而且重點更突出。

那麼，亞馬遜是什麼？它起初是一個無約束的沃爾瑪，一個在實物產品世界中無約束地尋找全球最優的算法。它成為一個平台，使該算法適應它所遇到的任何以客戶為中心的價值創造機會。如果它在通過不斷擴大的外部接口暴露自己的時候，能想出辦法保持其激勵結構的完整性，那麼亞馬遜（或其各種拆分出來的子公司）將在一代人的時間裡主宰經濟。如果不是這樣，它就會成為一家似乎不可阻擋的公司，直到被拉下神壇。

我仍然很想知道接下來會發生什麼。

譯者：蒂克偉

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